矩阵型组织:复杂是成熟的代价冗余是健壮的成本

来源:高浓度臭氧检测仪    发布时间:2024-06-30 00:47:19

在“能力”这个单元,我们学习了怎么样提高员工的“战斗力”,以及如何把个人的经验,沉淀为组织的能力。接下来的一个单元(15讲),我们要开始有效学习,如何把一群有意愿、有能力的员工,用最有效的“治理结

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  在“能力”这个单元,我们学习了怎么样提高员工的“战斗力”,以及如何把个人的经验,沉淀为组织的能力。接下来的一个单元(15讲),我们要开始有效学习,如何把一群有意愿、有能力的员工,用最有效的“治理结构”加在一起,产生乘的价值。

  李雷的公司慢慢的变大,开始在总部下设大区,大区下设分公司,逐级管理,层层考核。本来挺好。但今年他打算战略性进军医疗行业时,就遇上问题了。有的大区对总部战略很看重,但有的却敷衍了事。李雷终于理解什么叫“军阀割据”了,战略的拳头仿佛打在了组织的棉花上。怎么办?

  要解决这个“怎么办”的问题,我们第一步要理解它的本质。这样的一个问题的本质是,这种“逐级管理,层层考核”的直线型管理,容易逐级形成自己横向利益(也就是军阀割据),华东区想要什么,华南区想要什么,而不是总部想要什么,并不能最好地支持垂直战略。李雷也许能试试“矩阵型组织”。

  2003年,微软遇到了和李雷一样的问题。当时微软全球已经有4-5万员工了,平均每位经理要管6个人,管理层级有8-10级之深。所以你能想象,总部指令要穿透8层,触达一线员工,并被良好执行,十分艰难。这是所谓的“政令不出”。以中国为例,北京、上海、广州的总经理,为了团队利益,都在权力范围内,拿捏对总部战略的执行力度。

  可是,此时微软正在进行“从软件公司到服务企业” 的转型,上下同欲很重要,怎么办?

  微软决定,在全球实施代号叫做“Saratoga”的组织变革计划。这项计划的核心,是在横向(Horizontal)部门之外,设立垂直(Vertical)部门。

  比如金融事业部、医疗事业部、公共事业部等等。这些事业部,负责制定行业战略,在全国范围内调配资源,并对最终结果负责。

  以上海为例。上海是国际金融中心,金融行业可能好做,为完成业绩,上海总经理就可能把上海的所有员工都派去做金融,无视总部的医疗战略。

  成立医疗事业部后,微软多了条垂直的管理线。甚至,微软决定采用“重垂直、轻水平”的管理思路,上海所有负责医疗的员工,直接向北京的医疗事业部总经理汇报。上海总经理对这些员工,没有一点权力。于是,总部的战略意图,穿透级别,直达底层。

  这就是“重垂直、轻水平”矩阵式管理。垂直管理获得专业性,水平管理获得规模性。在矩阵式管理下,微软这艘大船的转向力,获得很大提升。

  有人听完后说:矩阵式管理听上去纵横交错,很复杂啊。是的。但是,当你慢慢成长为一个成熟的管理者时,就会逐渐意识到:复杂是成熟的代价,冗余是健壮的成本。任正非说:矩阵式管理结构,是公司的唯一出路,公司所有的制度都应有强化矩阵结构的思想。

  回到最开始的案例。李雷也想用矩阵型组织来管理,有什么必须要格外注意的吗?三点。

  在微软的案例中,虽然所有负责医疗的员工都纵向汇报给事业部总经理,但是横向负责人,上海总经理的奖金,和所有事业部在上海的综合业绩挂钩。

  对于软件研发企业、工程建设项目公司,纵向部门(比如:销售部、产品部、设计部、实施部等)是铁打的营盘,而横向项目,生生灭灭,起起落落,需要流水的兵。

  这时,可以成立项目管理办公室,为横向项目调配纵向资源,避免双头管理,确保考核公平。

  矩阵型组织的优点,是打穿部门壁垒,合理调配资源,机动,灵活,随时组织和解散。但也有缺点,轻易造成双头领导,员工产生不稳定感和迷茫感,甚至冲突和争夺资源。

  这个世界上,没有完美的管理制度。管理者选择了矩阵型组织的优点,就要花精力规避矩阵型组织的缺点。

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